快準千萬(wàn)CEO丨回興張茂：8家門(mén)店也留不住敢于跳脫“舒適圈”的勇者

離開(kāi)舒適圈需要付出莫大的勇氣，尤其是走出苦心經(jīng)營(yíng)數載的工作舒適圈，稍有不慎甚至會(huì )讓多年的努力付之一炬。

但即便如此，逃離“打工人”的圈子，向“創(chuàng )業(yè)者”轉型的道路上，從來(lái)都不乏后繼之人，在山城重慶經(jīng)營(yíng)著(zhù)3家快準服務(wù)站的張茂便正是這支創(chuàng )業(yè)大軍的其中一員。而張茂也用他的實(shí)際行動(dòng)證明：創(chuàng )業(yè)的“火種”一旦被埋下，必將燃起激情的的創(chuàng )業(yè)之火。

2014年，大學(xué)剛畢業(yè)的張茂和大多數應屆畢業(yè)生一樣，對自己的未來(lái)既充滿(mǎn)期待又一片茫然，不知該何去何從。陰差陽(yáng)錯之下張茂進(jìn)入到汽配行業(yè)，并獲得了一份在當地某連鎖汽配門(mén)店做運營(yíng)的工作。

畢業(yè)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的張茂，對如何打造營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和做曝光推廣有著(zhù)獨到見(jiàn)解，憑借出色的專(zhuān)業(yè)素養和負責任的工作態(tài)度，入職不久后張茂讓門(mén)店的業(yè)務(wù)量得到顯著(zhù)提升。隨后的大半年里，通過(guò)不懈努力，年輕的小張也順利晉升為該店店長(cháng)。

第一家門(mén)店的出色表現，為張茂爭取到了更大的發(fā)展空間。在任職一年后，由他負責管理的門(mén)店數量增加到了兩家。第二家新開(kāi)門(mén)店甚至在張店長(cháng)接手后僅1個(gè)月便實(shí)現盈利，充分展現出張茂優(yōu)秀的工作能力。

第三家、第四家、第六家...在入行的第6年里，由張茂負責打理的門(mén)店數量一躍來(lái)到八家。但就在所有人都認為張茂會(huì )在他的擅長(cháng)的“店長(cháng)”崗位上繼續發(fā)光發(fā)熱時(shí)，他卻毅然選擇離職，創(chuàng )業(yè)建立了快準車(chē)服重慶渝北區回興服務(wù)站。

加盟快準并非是張茂“頭腦一熱”的決定。雖然不是汽配相關(guān)專(zhuān)業(yè)出身，但隨著(zhù)張茂手上的門(mén)店越來(lái)越多，他本人對于汽配行業(yè)的了解也越發(fā)深入，張茂心中也早已萌生出想要干屬于自己的事業(yè)的想法。但性格沉穩的張茂知道，創(chuàng )業(yè)單干并非兒戲，彼時(shí)的自己在人脈、資金等資源積累上還稍欠火候，于是只能暫時(shí)壓抑住創(chuàng )業(yè)的想法，繼續為今后的職業(yè)規劃積攢實(shí)力。

隨著(zhù)手上門(mén)店數量來(lái)到八家，張茂也在當地汽配圈混出了名堂，他知道創(chuàng )業(yè)的時(shí)機已經(jīng)成熟。于是，在一系列耐心調研和準備工作之后，由張茂主導的快準車(chē)服渝北區回興服務(wù)站橫空出世，成為了當地汽配圈的一股新興勢力。

對于服務(wù)站的選址問(wèn)題，張茂毫不猶豫地將服務(wù)站建在了自己熟悉的重慶渝北區。選擇在這片熟悉的區域建站，優(yōu)勢與劣勢都很明顯：優(yōu)勢在于憑借自己多年累積下的人脈，新站的業(yè)務(wù)能夠快速起步；而劣勢便是需要和曾經(jīng)的老東家競爭。

2020年12月4日，回興服務(wù)站正式迎來(lái)開(kāi)業(yè)。憑借張站長(cháng)廣闊的人脈以及新店開(kāi)業(yè)給力的活動(dòng)政策，回興服務(wù)站首月業(yè)績(jì)便突破24萬(wàn)，交出了一份令人滿(mǎn)意的答卷。而事情的發(fā)展也正如張茂所預料的一樣，老東家的針對隨之而來(lái)。

據張茂回憶，彼時(shí)老東家為了爭奪市場(chǎng)大打價(jià)格戰，不少產(chǎn)品定價(jià)故意比回興服務(wù)站低5毛錢(qián)，顯然有惡性競爭的嫌疑。這樣的做法雖然的確限制了回興服務(wù)站的成長(cháng)速度，但對老東家本身來(lái)說(shuō)也沒(méi)撈到太多好處。畢竟對于配件生意來(lái)說(shuō)，價(jià)格固然重要，但價(jià)格并非唯一能影響業(yè)務(wù)的因素，諸如配送服務(wù)、貨品質(zhì)量、售后政策等因素也在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中起到關(guān)鍵作用。

在這場(chǎng)為期一年多的“價(jià)格戰”中，老東家可謂“傷敵一千自損八百”，漸漸失去了主導權，張茂的回興服務(wù)站最終頂住了壓力成功崛起，服務(wù)站的月業(yè)績(jì)也在點(diǎn)滴積累下突破了35萬(wàn)大關(guān)。

從2021年開(kāi)始，所有行業(yè)都飽受新冠疫情之苦，汽配行業(yè)也不例外。當所有同行都在為如何活下去而小心翼翼節省開(kāi)支時(shí)，張茂卻做了一個(gè)大膽的決定：開(kāi)分站。

在張茂看來(lái)，汽配行業(yè)受到疫情的沖擊遠比餐飲、教育、旅游等其它行業(yè)小得多。目前國內汽車(chē)保有量非常大，即便這兩年用車(chē)情況少了，但汽車(chē)的維護可不光看里程，時(shí)間到了該更換的配件依舊得更換，因此市場(chǎng)潛力還是非常大的。再加上疫情期間，所有人都在打防守牌，這時(shí)候進(jìn)攻新的地區，所需的精力和成本會(huì )比市場(chǎng)旺季時(shí)低不少。

就這樣，伴隨另外兩位合伙人的出現，由張茂主導的化家灣服務(wù)站和空港服務(wù)站也快速進(jìn)入到營(yíng)業(yè)狀態(tài)。

新的服務(wù)站成立，自然需要新的團隊去運營(yíng)。作為有過(guò)豐富行業(yè)經(jīng)驗和成功開(kāi)過(guò)一個(gè)服務(wù)站的過(guò)來(lái)人，張茂將管理服務(wù)站的經(jīng)驗悉數傳授給了兩位合伙人站長(cháng)，他自己則在打理好回興服務(wù)站的同時(shí)，憑借自身人脈優(yōu)勢，為三家服務(wù)站招徠更多修理廠(chǎng)合作關(guān)系。

在張茂和兩位合伙人的不懈努力之下，化家灣服務(wù)站和空港服務(wù)站的月均業(yè)績(jì)雙雙突破20萬(wàn)大關(guān)，用實(shí)際成績(jì)證明張茂開(kāi)分站的決策是明智的。

張茂的創(chuàng )業(yè)之路也并非一帆風(fēng)順，團隊人員的變動(dòng)也曾深深困擾過(guò)他。我們知道，一名優(yōu)秀的內勤是快準服務(wù)站日常業(yè)務(wù)有序推進(jìn)的關(guān)鍵，在張茂的服務(wù)站中，也不乏優(yōu)秀的內勤人才。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，優(yōu)秀的員工在服務(wù)站汲取了足夠的經(jīng)驗，便也會(huì )有創(chuàng )業(yè)單干的想法，作為一名過(guò)來(lái)人，張茂最清楚不過(guò)。而這種情況，在業(yè)績(jì)出色的服務(wù)站更常見(jiàn)。于是乎，張茂的服務(wù)站便偶爾會(huì )有內勤崗位的斷檔的情況。

面對這個(gè)問(wèn)題，張站長(cháng)的解決方案之一便是提高員工待遇。正如文章開(kāi)頭所說(shuō)，創(chuàng )業(yè)的想法可能很多人都會(huì )有，但真正有勇氣走出舒適圈的并不多，靠著(zhù)業(yè)內較有競爭力的待遇，或許能讓部分心態(tài)發(fā)生變化的人穩定下來(lái)。

此外，競爭上崗也是張茂解決崗位空缺的有效手段之一。多人競爭的情況不僅能保證一個(gè)崗位出現空缺時(shí)有人能快速補上，同時(shí)又能讓員工間形成正向競爭，提升業(yè)務(wù)水平。

面對我們的采訪(fǎng)，除了分享經(jīng)營(yíng)之道外，張茂也給快準提了一個(gè)小小的意見(jiàn)：快準總部會(huì )在線(xiàn)上定期舉行直播課程，這點(diǎn)對于提升服務(wù)站的業(yè)務(wù)能力無(wú)疑有著(zhù)巨大幫助。但我們每次上完課，能夠真正吸收進(jìn)去的知識有多少？很多站長(cháng)和服務(wù)站工作人員自己也不清楚。我建議每次網(wǎng)課結尾，公司可以針對本次課程內容出一個(gè)測試，以檢驗服務(wù)站的學(xué)習成果，同時(shí)也能加深服務(wù)站對知識的消化。

從舉手投足的小細節中，我們不難看出張茂是一個(gè)注重從實(shí)際解決問(wèn)題出發(fā)，對服務(wù)站經(jīng)營(yíng)和人員管理都頗有心得的站長(cháng)。

2023年，張茂給自己定下了月均產(chǎn)值110萬(wàn)的目標。此外，時(shí)刻關(guān)注海哥動(dòng)態(tài)的張茂還表示，明年也想跟著(zhù)海哥去海外市場(chǎng)看看。

2023年，疫情的霧霾將漸漸散去，相信張茂的110萬(wàn)月產(chǎn)值“小目標”肯定難不倒他，而快準也正是在千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)張茂這樣的站長(cháng)努力下，距離立足海外市場(chǎng)的“大目標”更進(jìn)了一步。